Un grupo de personas celebra la victoria de las trabajadoras. / Foto: Fundación Manu Robles-Arangiz

El pasado mes de abril de 2021, H&M anunció su plan de cerrar 30 tiendas en España y recortar personal a través de un expediente de regulación de empleo (ERE) que afectaría a un millar de trabajadoras. La versión corporativa era que la industria textil se tiene que adaptar al auge de la venta online, acelerado por la pandemia. Los sindicatos llamaron a la huelga pero, mientras CCOO y UGT firmaron en mayo un acuerdo con la multinacional sueca que suscribía el despido total o parcial de 920 trabajadoras en el Estado español, la central vasca ELA decidió seguir en huelga para mantener intactos los 47 contratos afectados en Hego Euskal Herria (Euskadi y Navarra). CGT también la apoyó desde Cataluña.

La huelga vasca, que duró más de cinco semanas, no solo fue un éxito porque frenó los despidos y reducciones de jornada, sino que se convirtió en una experiencia de empoderamiento colectivo que ha preparado a las dependientas para un otoño-invierno duro. ELA advirtió de que el acuerdo de CCOO y UGT con la multinacional avala la política de responder al incremento de la facturación digital (que en 2020 supuso el 12,7 por ciento del total) con recortes de personal, lo que abona el terreno para nuevos ERE.

La pandemia se ha convertido en “la excusa perfecta” para que las multinacionales de la moda aceleren “el plan que ya tenían pensado desde hace tiempo”, expone Marige Fernández, responsable del área de comercio de ELA en Bizkaia, en el monográfico ‘La huelga de H&M, un espejo donde mirarse’, que ha escrito la periodista Gessamí Forner para la fundación cultural del sindicato. “Querían que las trabajadoras desaparecieran de las tiendas, que la empresa se convirtiera en una plataforma digital de reparto”, añade Fernández.

Compra digital, sobrecarga física

Patricia Babuglia Martín y Oihane Tofe Urrestizala son delegadas sindicales de ELA en Bizkaia. La primera trabaja en H&M y la segunda en otra de las marcas de la multinacional sueca, COS. Pese a que el plan de ajuste no incluía la tienda de COS Bilbao, sino la de Donostia y dos en Andalucía, sus trabajadoras se volcaron en apoyar igualmente la huelga. Babuglia y Tofe se muestran en la cita por videollamada con Pikara Magazine tan cansadas como llenas de energía, tan preocupadas por el futuro de su sector como orgullosas de la fuerza que les han dado las movilizaciones.

¿Afectará el auge de la venta online a la organización de las trabajadoras? O, dicho de una manera más concreta, ¿cómo se harán piquetes cuando no haya tiendas? Babuglia se niega a contemplar ese futuro: “Estamos luchando precisamente por que haya tiendas, siempre serán necesarias”. Cuenta que muchas clientas le expresan su predilección por la venta física, con frases como “yo quiero que me atiendan, que me expliquen, quiero tocar la tela, ver cómo me queda”.

El eufeminismo “optimización de personal” que utiliza la empresa resulta insultante para las empleadas que lidian cada día con la sobrecarga de trabajo por los recortes de personal. “En H&M y COS estamos una en probador y otra en caja. No puedes decir que sobra gente, cuando no podemos hacer el trabajo de tienda, no te digo el trabajo de almacén y oficina”, expone Tofe. La venta digital no aligera el trabajo sino que lo aumenta porque las empleadas de las tiendas tienen que recibir las devoluciones de compras online (etiquetar y contabilizar las prendas) y algunos establecimientos también ofrecen la opción de recoger el pedido en tienda. “Y eso es el doble de trabajo. El online es a costa de nuestras espaldas. Cada vez tenemos más tareas y responsabilidades que no se nos pagan. Y, encima, ¡nos dicen que sobramos la mitad!”, exclama Babuglia.

Tofe añade que la digitalización también ha traído más tareas, al margen del comercio electrónico, como la implementación de un sistema digital para controlar todas las prendas de la tienda cada día: “La mayoría de las veces lo hago yo sola. Entre eso, las reuniones, las tareas de oficina… Todo el rato voy a contrarreloj”.

Ultimátum a las madres

El año 2020, Inditex cerró 640 de sus establecimientos en todo el mundo con la excusa de la crisis asociada al coronavirus. Pese a que terminó el año con un balance económico positivo (1.100 millones de euros de beneficio, gracias al aumento de un 77 por ciento de la venta online), el grupo textil ha mantenido intacta su política de cierre de tiendas [en 2022, bajó por primera vez en 12 años de 6.000 tiendas físicas en el mundo]. Las trabajadoras se han manifestado en distintas ciudades contra el plan de cierre de 131 tiendas en España en 2021, la mayoría de las marcas Oysho, Zara, Zara Home, Stradivarius, Massimo Dutti y Pull&Bear.

La semana en la que se escribe este reportaje, por cierto, el fundador del emporio español de la moda rápida, Amancio Ortega, es noticia por haber creado dos empresas pantalla en Malta para eludir impuestos por la compra de un superyate de 95 millones de euros. Sin embargo, en el imaginario colectivo pesa más la imagen de filántropo de Ortega, que ha respondido a la pandemia donando al Sistema Nacional de Salud material sanitario valorado en 63 millones de euros.

“La gente te dice en la tienda ‘qué majo, ¿no?’ por sus donaciones. Pero yo soy un número para la empresa”, expresaba Ismene Uribe, empleada de Inditex y también delegada sindical de ELA, en una mesa redonda organizada por Euskal Herriko Emakumeon Mundu Martxa en febrero de 2021. Uribe puso rostro a la retórica empresarial de “plan de optimización de tiendas” y de “recolocación y traslado de personal”. Explicó que, cuando una tienda cierra, a sus empleadas les ofrecen dos opciones: o reducir la jornada o cambiar de ciudad. “A una vizcaína le dicen que se vaya a Madrid a trabajar 28 horas a la semana o que se quede trabajando 20”. Las trabajadoras que son madres no encuentran esas alternativas viables, prefieren firmar el despido y acogerse a la indemnización.

CGT y ELA han definido esa maniobra como “ERE encubierto” y han denunciado que Inditex no está respetando el límite de 25 kilómetros que establecía el acuerdo para las recolocaciones firmado con CCOO y UGT. “Está pasando en todo el sector textil: quieren abolir las jornadas completas y fomentar las medias jornadas para colocarte como quieran. Ser mujer y tener jornada completa es ya un lujo”, lamenta Patricia Babuglia. Confirma que, en el caso de H&M, todas las trabajadoras vascas afectadas por el ERE eran madres que se habían acogido a medidas de conciliación.

El objetivo de ambas multinacionales de la moda es ir sustituyendo los contratos fijos a jornada completa por contratos temporales de 20 o 24 horas a la semana. Uribe trabaja en Zara Home y contó en la mesa redonda que en su tienda solo hay tres empleadas fijas: “El resto vienen de ETT [Empresas de Trabajo Temporal]. Cada día tengo que dedicar dos horas de mi trabajo a explicarles lo que tienen que hacer”.

Ese modelo no solo precariza a las empleadas sino que las somete, sostiene Oihane Tofe: “En Navidades y en rebajas, te necesitan más y te amplían la jornada. No puedes decir que no, porque tienes un sueldo muy precario. Pero cuando te vas de vacaciones o tienes que coger una baja, cobras lo correspondiente a esas 20 horas. ¡Nos convierten en esclavas!”, exclama.

Los recortes no afectan solo al trabajo en las tiendas. De hecho, tanto Babuglia como Tofe eran responsables de almacén de sus respectivas marcas, y ambos cerraron. En el caso de H&M, ahora la gestión de las tiendas de Hego Euskal Herria se han dividido entre Madrid y Barcelona; en el caso de COS, el área España-Portugal lo dirige un gerente desde Italia. Esa centralización se traduce en supresión de puestos de trabajo y en que las decisiones se toman desde cada vez más lejos.

El único plan es la precarización

Los sindicatos participantes en la comisión de seguimiento del ERE de H&M criticaron que la empresa no cuenta con un plan de transformación digital que contemple la creación de nuevos puestos de trabajo vinculados a las nuevas necesidades del sector. Su único plan es de ajuste. “Si apuestan por el online, en vez de prescindir de nosotras deberían modificar los puestos de trabajo y formarnos para ejecutarlo. Y reducir el número de horas anuales que trabajamos sin reducir nuestro salario”, defiende la trabajadora de H&M. Un salario que, además, en Bizkaia está prácticamente congelado desde 2015.

Una opción sería la creación de almacenes con personal propio dedicado a la gestión de la tienda online. “También se podría hacer sin crear almacenes; que en las tiendas haya un equipo encargado de devoluciones o empaquetado, que no tenga que bajar a planta”, opina la empleada de COS. En cambio, lo que están haciendo las multinacionales es externalizar el grueso de la gestión de la venta online a terceras empresas y añadir cada vez más funciones a los puestos de ventas.

En el monográfico de Gessamí Forner, la secretaria general de Servicios de ELA, Marikruz Elkoro, hace un símil con la revolución industrial: “La entrada de nuevas maquinarias, junto con las huelgas de los trabajadores, permitió la entrada en vigor de la jornada laboral de 40 horas semanales. Ahora vivimos la revolución digital y tiene que producirse algo similar”. Recuerda que las grandes empresas bancarias también están ejecutando despidos colectivos con la excusa de su apuesta por la banca electrónica, pese a cosechar beneficios millonarios, y a que la propia ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, les ha enviado una carta defendiendo la reducción de la jornada laboral a 32 horas semanales por el mismo salario.

Las multinacionales de la moda recurren a varias estrategias para desviar la clientela a sus tiendas online. Ismene Uribe señaló dos en el caso de Zara: pasar de un modelo de varias tiendas por ciudad a una única macrotienda, y que buena parte de los productos solo estén disponibles en la web. “En las manifestaciones, la gente nos pregunta por qué hacen tiendas tan grandes, que además no son cómodas porque cuesta encontrar las cosas. Yo pienso que lo hacen así para fomentar el online”, añadió.

Además, se da la paradoja de que las mismas empleadas que han protestado en las calles contra el discurso de que la venta digital las hace prescindibles se ven obligadas dentro de sus funciones a ofrecer a la clientela programas de fidelización que ofrecen más descuentos para compras digitales que para físicas. Tofe agradece que alguna clienta a la que le ha dado el código QR con un 10 por ciento de descuento online le haya respondido que prefiere ahorrarse la rebaja y seguir comprando en la tienda. “¡Estamos tirando piedras sobre nuestro propio tejado!”, lamenta Babuglia.

Piquetes en tacones

“Colorida, alegre, con tacones, rímel azul y sombras de ojos”, describe Gessamí Forner la huelga de H&M, que contrasta con la foto tradicional de huelga obrera masculinizada. “Han formado los piquetes más estilosos e, impolutamente vestidas, han solicitado a las clientas de H&M que no compraran”. Evoca los aplausos a las clientas que entraban a devolver una prenda y no compraban otra, o los globos y las pancartas con las que las dependientas de un centro comercial de Donostia felicitaron a las de H&M cuando terminó la huelga.

El ERE estaba pensado para dividir al personal, porque afectaba solo a las trabajadoras a jornada completa, pero las delegadas sindicales celebran la solidaridad de compañeras que no estaban afectadas, como las empleadas a media jornada, las visuals [encargadas de merchandising y escaparate], las managers [cargos superiores] y las empleadas de COS Bilbao. “Hemos tenido más apoyo de los chicos de Tubacex que de los diseñadores de H&M, que ni se habrán enterado porque están en Suecia”, cuenta Babuglia.

Tofe coincide en que la huelga ha servido para que las trabajadoras de las distintas tiendas se conozcan, se sientan parte del mismo barco y entiendan que lo que le pasa a unas puede ser el futuro de otras si no reman a una: “El eslogan de COS es We are one team [somos un equipo]. Pues bien, lo han hecho logrado, porque el ERE nos ha unido”.

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